创业公司不同阶段的组织能力需求

一个公司的运营就是人的关系、钱的逻辑、事的规律三个方面的内容。公司最重要的事情无非就是自己的业务，你是干什么的？也就是收入的来源，所以你的钱和人必须投在核心业务上。同样的事情派不同的人做，产生的结果肯定不一样，这靠的是人才。移动互联网时代，人才比团队更为重要，满足人才对金钱的需求，对自我实现价值的需求，才能确保业务目标的实现。

对人和钱的使用，把事情做好就是组织的能力。给人才提出刺激性的目标，还要更好的运用钱的逻辑，就是钱在哪里，心就在哪里。对于企业这样一个组织来说，不同的阶段有不同的要求。

一、创立伊始

初创公司，我们就奉行英雄主义。移动互联时代一个人创造几千万上亿的业绩，都不是什么新闻。因为互联网没有边界，通过网络工具可以实现一对多的批发，网红经济就应运而生。谁是英雄？创始人就是英雄，创始人根据自己对行业的理解，发现了顾客需求，研发出产品，创造价值，满足客户的需求，把产品变成了商品。

初创公司必须有一个灵魂人物，他个人持有公司绝对对控股的股份，他创造了公司大部分的业绩。但由此决定了创始人思维和能力的高度，变成企业的天花板，所以要真正发展起来，还得靠组建团队，吸引更多的人才加盟。

所以初创公司组织的能力就是创始人的能力。创始人不断整合资源把自己打造成独立的IP，甚至成为网红。企业的形象就是创始人的形象。在企业内部，创始人就是员工的精神支柱，带兵打仗，冲锋陷阵，成为员工的教练和导师。

初创公司能活下来，就要开始注重人员的招聘，反复面试，通过安排做事遴选合适的人。如果人能够留下，创始人就要用自己的梦想和愿景吸引他，给到希望。当然，不要因为没有钱就舍不得奖励，特别是有结果的员工要给他们成就感和荣耀感。

在管理上面就是能者多劳，身兼数职，开放透明，高度授权。再小的公司一定要记住，必须有清晰的财务管理，责权利一定要明确，这样才能降低创业失败的风险。

二、公司成长

公司在进入了成长期之后，业务有了进展，就会吸引到更多的人才和资源，并且有了自己的江湖地位，进入了快速扩张的轨道。经营和管理并举，管理重在平衡，经营上不断自我超越。管理上的平衡就要求根据团队的规模、产品体系、市场环境，选择合适的组织架构，明确团队的分工和职责。

成长阶段已经形成了一定的规模的团队，这就需要建立完善的制度，考核制度必须在人力资源部门的主导下开始强力推行。我一直认为，碧桂园的成就共享和同心共享建立了良好的企业运行和留人才的机制，仍然是以物质刺激为主，辅助以公司的价值、使命和愿景等文化因素。在此这个阶段，一定要注意管理绝对不能大于经营，经营仍然是第一位的。

这个阶段的人才培养，要开始注意员工的职业生涯规划，给到方向，提升技能以帮助员工支撑公司业务的发展。提升组织的能力至关重要，支撑企业的梦想核心关键就是人才。

三、成熟阶段

能够进入成熟期的企业，在所有创业公司中少之又少。这也代表着企业连续决策过程大体正确。虽然犯了不少错误，但总体上我们仍实现了企业的价值、产品的价值和员工的价值，从而形成了企业向上向上的文化。

企业文化对成熟期的企业至关重要，这种文化的形成是老板思想、品德、行为的延伸。通过言传身教的方式，从上至下，又从下至上，一代一代的传承。进入成熟期的企业组织，最大的需求一定是坚守产品的价值，最重要的一种能力就是变革的能力。在产品技术创新和新的趋势出现之后，要有敏锐的眼光跟随趋势，做痛苦的转型，否则就成了死路。诺基亚、柯达的失败就是最好的例子。

IBM曾经也一度为自己良好的企业文化和企业强大的组织能力，拥有最勤奋的员工而自豪，可是在小型计算机和中型商用机迅速发展的时代，他们却忽视了产品的核心价值。好在出现新的灵魂人物郭士纳，带领企业走向软件服务转型之路。这种基因同样使IBM从2015年开始完成了认知商业的转型之路。

所以我认为成熟的企业一定要做好随时转型的准备。一些公司突破组织的边界，推行生态链战略，这是企业成熟的标志。比如阿里巴巴在淘宝之后又发展了天猫、蚂蚁金服、菜鸟物流等，腾讯在QQ之后发展了微信、微信支付、游戏等。苹果公司本身就是一个生态链，进入生态链之后，企业的价值会发挥到极致，同时能够主导市场的方向。

总结：公司的创始人必须不断地提升自己的认知水平，提升自己的胸怀和格局，用战略眼光引领企业发展，最终和企业一同成长，和员工分享成功。